<p>做产品，好像大家都不陌生。</p> 但现在大环境的影响下，真正能实现资源投入与商业回报正向循环的企业却寥寥无几。
产品的组合管理其实就像做投资，有的产品高风险、低收益，有的低风险、高收益，也有的产品高风险、高收益。
当多产品并行时，我们手中的有限的资金和人力，要往哪些产品倾斜？这就变成一个需要反复考虑、谨慎考量的事情了。
一、多产品线并行，先打破认知
随着消费者需求、市场环境以及团队经营方向的变化，有些没有前景的产品需要被优化，有些产品则需要投入更多的精力与支持。
像可口可乐、奥利奥的经典款不需要太多的资源与技术，也有长期稳定的利润增长。而像大热的能源汽车赛道，即使有很广阔的利润空间，还是有许多汽车产品宣布下线，甚至面临公司倒闭的情况。
雀巢咖啡的2025年前9个月的财报显示，集团的总销售额为659亿瑞士法郎，有机增长率为3.3%。在目前雀巢的共计7个产品品类，超2000个品牌中，咖啡和糖果业务是增长的主要贡献者。
基于此，雀巢也表示接下来将以审慎的方式进行资源分配，优先考虑哪些最具潜在回报的机会和业务。
这正是产品组合管理的核心逻辑：站在一个整体的高度，对所有产品组合进行全生命周期的统筹规划 、评估筛选 、资源分配 与动态优化。
而要做产品的组合管理，就需要先将视角从单产品管理的逻辑中抽离出来。 禅道-产品组合管理
二、多产品资源分配，做量化决策
当多产品并行时，该如何做资源的分配与约束？
这其中最大的挑战就是在研发、人力、预算等有限资源下，怎样选择最向好发展的产品组合。
互联网等行业的快速迭代特性，更放大了这一需求：有些产品看似需求迫切，但投入大量资源后却收效甚微；有些产品初期投入不高，却能快速带动用户增长。这背后，科学的产品优先级评估体系至关重要。
我们可以用RICE 模型，通过产品的影响范围 、影响程度 、信心 、投入成本 这四个核心指标对各产品进行综合量化：
举个例子，以生活服务类APP为例，计划做一个垃圾分类查询APP和一个智能家电控制APP，通过维度量化，最终发现垃圾分类的分值更高，资源分配的优先级也会更高：
不过要注意的是，这种量化的方法更适合评估短期价值产品，不太适用于技术预研、创新型产品等具有长期价值的产品。
三、从筛选到配置，实现资源优化
实现产品资源分配，可以通过以下五步进行：
第一步：成立评估小组
成立跨职能的评估小组，评估小组可以参考IPD的IPMT配置，覆盖市场、财务、产品、研发等管理者角色，用更多元的视角保证评估的客观、科学。
第二步：梳理产品组合
在筛选前，需要先收集所有待评估的组合项，如各部门提报的新产品、现有产品的迭代需求、技术债务优化等；再明确评估周期、资源上限、公司层面的整体战略目标；做初步筛选，排除明显不符合战略的产品项，减少无效评估。
第三步：计算RICE分数
按上述量化标准填写产品的各维度得分。
示例 ：
第四步：结合战略调整权重
先按RICE分数从高到低排序，初步筛选出高价值方向为”核心产品性能优化“。
再根据战略的权重（0.5~1.5），对战略优先级高的产品加分。比如企业年度战略为重点拓展中小企业，则新财务产品的权重×1.4，调整后分数= 0.8×1.4=1.12。
最终”新财务产品“资源分配的优先级于要高于其他两项。
第五步：资源配置平衡与复盘迭代
由于产品线大多是并行的，因此会按照优先级做资源的分配，确保核心业务与新业务的平衡、长期业务与短期业务的平衡。
同时要设定复盘周期，跟踪各个产品线的实际进度和效果。若某产品的实际影响范围/程度未达预期，则需重新计算RICE分数，调整资源分配；若市场环境变化，需重新评估战略权重，补充新的候选产品线等等。
上述林林总总讲了一些方法论。但产品组合管理，也更需要系统化的流程和工具，可以与IPD、敏捷等主流研发方法论深度融合。
在IPD 中，通过市场管理输出市场机会，基于这些机会筛选项目、分配资源，确保研发活动与市场需求精准对齐，让IPD的系统化研发体系更具战略导向性。
在敏捷 中，可以通过产品的组合优化，聚焦多个产品的战略层面，进行统筹规划、优先级排序与资源调配，为敏捷团队明确”做什么 “”为什么做“的方向指引。
对企业而言，像禅道中自带的产品管理 、需求池管理 、报表分析等功能，又为多产品线管理提供了具象化的落地载体，帮助企业实现组合规划的可视化、资源分配的精细化、风险管理的实时化，从抽象方法论转化为可执行、可落地、可量化的管理实践。
不论独立开发者，还是中小企业的产品经理，又或是集团公司的产品负责人，我们需要知道的是：无论团队大小，平衡短期与长期、创新与成熟、风险与收益，才是正向增长。
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