1月27日，亚马逊宣布，将关闭旗下所有72家自营品牌超市和便利店。
亚马逊在声明中表示：“我们尚未创造出真正差异化的顾客体验，也未找到能够支持大规模扩张的可持续商业模式。”这一表述，罕见地承认了这家电商巨头在实体零售领域面临的挑战。
这次关店，涉及14家“Amazon Go无人便利店”和58家“Amazon Fresh生鲜超市”，部分原有店址将改造为全食超市(Whole Foods Market)。与此同时，亚马逊明确表示，将加速在线生鲜配送业务，特别是当日达和半小时达配送服务。
据知情人士透露，此次调整可能影响数十名企业员工及数千名小时工，部分岗位将面临裁撤。亚马逊表示，将协助受影响员工在公司内部寻找其他工作机会，包括转入全食超市门店或物流网络等岗位。
01 实体零售远比想象中“复杂”
事实上，在此次宣布闭店之前，亚马逊已经多次收缩其自有品牌实体零售布局。自2015年开设首家实体书店以来，这家公司尝试将“亚马逊式”的零售逻辑复制到多个线下品类，包括书店、服装、综合商品店等，但几乎无一跑通规模模型。
最受瞩目的是2018年向公众开放的Amazon Go。这种配备天花板摄像头阵列和AI算法的便利店，实现了“拿了就走(Just Walk Out)”的无人收银体验，一度被业内视为零售业的技术革新标杆。当时不少观察者认为，这代表了“未来超市”的发展方向。
但是，这种技术优势并未转化为可持续的线下竞争力。
首先，技术并未从根本上改写生鲜零售的成本结构。无人收银减少的是前端结账环节的人力需求，但生鲜超市的成本重心并不在这里。商品分拣、补货、损耗控制、冷链维护、门店运营与管理，依然高度依赖人工与本地化经验。相较之下，技术所带来的效率提升，很难覆盖其本身所需的高额设备投入与维护成本。
其次，消费者对“无人收银”的感知价值有限。在便利店、写字楼或体育场馆中，“不用排队”是一项清晰且可被立刻感知的优势；而在以周度、家庭采购为主的生鲜场景中，消费者更关心的往往是价格、商品质量、陈列完整度与购物舒适度。技术带来的便利，在这一层级上并不足以形成稳定的差异化理由。
更重要的是，线下生鲜零售的复杂性被低估了。亚马逊需要同时面对生鲜高损耗、SKU管理、选址逻辑、本地竞争格局等一系列传统零售问题，而这些能力的积累，往往依赖长期运营而非技术跃迁。
最终，其门店销售额都未能达到支撑完全盈利所需的水平，也没有呈现出足以扭转局面的增长趋势。亚马逊用近十年的探索和投入，验证了跨行业竞争的复杂性。
02 扬长避短才是“正道”
值得一提的是，关闭自营品牌门店并不意味着亚马逊退出生鲜零售市场。
相反，这次调整反映出更清晰的战略方向：未来，亚马逊将资源集中于物流配送和数据分析等核心优势领域，同时通过旗下全食超市来维持实体零售布局。
数据显示，如今美国已有超过5000个城镇的数百万顾客，能够通过亚马逊平台选购实惠的家居用品与生鲜商品。自2025年1月以来，通过当日达服务完成的易腐生鲜销售额更是增长了40倍。在已开通该服务的地区，新鲜食品已占据最常订购商品前十名中的九个席位。此外，亚马逊还计划在2026年将此项服务推广至更多城市。
与此同时，亚马逊正大力投资全食超市。自2017年收购全食超市以来，该业务销售额增长超过40%，目前运营550多家门店，客流量持续增长。亚马逊计划在未来几年新开设100多家全食超市门店，并推出了针对便利性需求的“Whole Foods Market Daily Shop”小型社区超市业态，主打即食餐食和日常必需品，目前已开设5家，计划2026年底前再增加5家。
这次战略调整的核心逻辑在于资源的有效配置。通过在线配送业务，亚马逊发挥其在物流网络、技术系统和数据分析方面的长期积累；通过全食超市，利用已有的品牌认知度、供应链体系和用户基础，显然是更为务实的选择。
此外，亚马逊并未彻底放弃对实体零售形态的探索。
一方面，公司开始更多依托全食超市体系进行测试，例如在美国伊利诺伊州芝加哥推出联合品牌的Amazon Grocery，或在宾夕法尼亚州的一家全食超市门店内设置“店中店”，将亚马逊平台上的生鲜与家居商品引入既有卖场。
另一方面，亚马逊仍在酝酿开设首家“大卖场”，覆盖生鲜、日用品与家居消费，对标沃尔玛的超级中心业态。据悉，亚马逊已向相关部门提交计划，拟在芝加哥郊区开发一个面积达22.9万平方英尺(约合2.13万平方米)的卖场。
03 亚马逊“变废为宝”的能力
虽然亚马逊超市门店即将关闭，但其核心技术Just Walk Out已经找到了新的商业化路径。据官方透露，目前该技术已在五个国家的360多个第三方场所部署，应用场景包括体育场馆、医院和机场等。
具体案例显示，BayCare圣约瑟夫医院的自助餐厅应用该技术后，顾客排队时间从25分钟缩短至3分钟；在丰业银行竞技馆(Scotiabank Arena)等体育场馆，观众可在30秒内完成购物，避免错过比赛精彩瞬间。
亚马逊也在内部推广这项技术。目前，北美已有超过40个亚马逊配送中心的员工休息室采用了Just Walk Out系统，2026年还将扩展到更多配送中心。对于休息时间有限的配送中心员工而言，免排队的购物体验提升了效率和满意度。
从更长远来看，亚马逊运营这些门店所积累的数据和经验，本身已成为一项重要资产。对消费者行为、实体零售运作和生鲜供应链的深入理解，能够直接反哺其在线配送体系的优化，也能助力全食超市提升运营效率。
正如亚马逊在声明中所言：“我们获得了关于顾客需求的宝贵洞察。”这些来自真实场景的运营数据和一线实践经验，其长期价值很可能超越短期关店所带来的账面损失。
这背后是一种“变废为宝”的能力。亚马逊的独特之处在于，它善于把在具体业务(如实体店)中开发的技术，转化为可对外销售的产品；将运营中积累的经验，提炼为可复用的知识资产。这意味着，即使某项业务本身未能跑通，其在过程中孵化的技术和知识也不会被浪费，而是能转移到新的场景，持续创造价值。
写在最后
这次关店，与其说是失败，不如说是一次成熟的调整。亚马逊最终承认：并非所有生意都适合自己。对于零售行业而言，这一变动带来的启示并不复杂，却足够现实。
其一，技术并非万能。再先进的系统，也无法替代实体零售所需的长期投入。选址判断、供应链能力、人员管理，以及消费者习惯的持续培育，都是无法速成的“慢功夫”。即便是亚马逊，也无法绕过这些基本功。其二，认清自身优势尤为关键。 扬长避短始终是最理性的策略。亚马逊真正擅长的，是物流效率与数据能力，而非重资产、强运营的门店管理。当这一认知逐渐清晰，战略收缩便成为必然选择。
尽管亚马逊已开始探索新的门店形态，但这些构想目前仍处于概念与测试阶段，其可复制性与盈利模型，尚待市场进一步验证。
注：文/李言，文章来源：新零售(公众号ID：ixinlingshou)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。
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